Content Oriented Web
Make great presentations, longreads, and landing pages, as well as photo stories, blogs, lookbooks, and all other kinds of content oriented projects.
Как делегировать и ставить задачи, чтобы получать нужный результат
Баженова Маргарита
Директор по развитию LEADHUNTER GROUP
Директор по развитию LEADHUNTER GROUP
Левина Ильяна
Та самая королева конверсии
Та самая королева конверсии
Как стать клиенто-ориентированной компанией?
По словам автора известной книги «Развивать лидеров вокруг себя» Джона Максвелла: «Если вы нуждаетесь в качественном выполнении нескольких задач, выполните их самостоятельно. Если же вы стремитесь к свершению великих дел, научитесь делегировать». Разберем, почему все должно быть так, а не иначе, и рассмотрим основы делегирования полномочий в предпринимательстве.
Смотрите часть
1-го из 22 уроков интенсива
1-го из 22 уроков интенсива
А дальше решите сами, стоит ли купить интенсив и изменить свою жизнь уже сегодня или продолжать стоять на месте?
Необходимость делегирования
Никто не может справиться со всеми делами самостоятельно. Всемирная организация здравоохранения поясняет, что большие нагрузки могут привести к истощению. Оно может быть физическим и эмоциональным. Результатом этого может стать снижение производительности.
По данным исследовательской организации Xero около 77% бизнесменов испытывают истощение. Из них 59% это респонденты, возраст которых превышает 50 лет, и 84% людей среднего возраста от 35 до 50 лет. Чаще всего подвержены такому состоянию миллениалы (люди, рожденные с 1980 по 2000 год). Среди них доля респондентов с выгоранием составила 94%.
Делегирование бывает постоянным или единовременным. Авторы книг «Скрытая ценность» Джеффри Пфеффер и Чарльз А. О Рейли утверждают, что руководитель, передавая выполнение задач персоналу, повышает мотивацию сотрудников и улучшает их отношение к компании.
По данным исследовательской организации Xero около 77% бизнесменов испытывают истощение. Из них 59% это респонденты, возраст которых превышает 50 лет, и 84% людей среднего возраста от 35 до 50 лет. Чаще всего подвержены такому состоянию миллениалы (люди, рожденные с 1980 по 2000 год). Среди них доля респондентов с выгоранием составила 94%.
Делегирование бывает постоянным или единовременным. Авторы книг «Скрытая ценность» Джеффри Пфеффер и Чарльз А. О Рейли утверждают, что руководитель, передавая выполнение задач персоналу, повышает мотивацию сотрудников и улучшает их отношение к компании.
Почему люди сталкиваются со сложностями в делегировании
Трудности в делегировании испытывают руководители компаний и специалисты, которые стоят на несколько ступеней ниже. По словам аналитика платформы социальной журналистики, Medium Сурбхи Манхот, люди боятся делегировать по следующим причинам:
Они приверженцы позиции «Самостоятельно я справлюсь лучше»
Чтобы не составлять заново после сотрудника техническое задание, специалист создает его самостоятельно.
Отсутствие времени на постановку задач и комментарии
Начальник считает, что пояснение касательно задачи займет много времени. Чтобы не отвечать на возникающие у сотрудника вопросы, руководитель завершает работу своими силами.
Отсутствие специалиста, которому можно поручить работу
Отсутствует подходящий сотрудник в штате компании или вне штата. По информации Small Business Trends Business Trends в 33% организаций существуют должности, которые так и не остаются закрытыми.
Не понимают, как поручать выполнение задач
Большинство руководителей не имеют стратегического мышления и не понимают, что именно и кому именно можно передать.
В издании «Неприятие перемен» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Киган и Лайза Лейхи пишут и о других причинах, препятствующих делегированию. К таковым относят устои компании и неправильную организацию рабочего времени.
Например, старший менеджер по продажам может поручить звонки крупным заказчикам другим специалистам команды. Однако, он понимает, что не разместил новую информацию в системе управления данных о заказчиках. Проанализируйте, не характерна ли такая проблема для вас.
Они приверженцы позиции «Самостоятельно я справлюсь лучше»
Чтобы не составлять заново после сотрудника техническое задание, специалист создает его самостоятельно.
Отсутствие времени на постановку задач и комментарии
Начальник считает, что пояснение касательно задачи займет много времени. Чтобы не отвечать на возникающие у сотрудника вопросы, руководитель завершает работу своими силами.
Отсутствие специалиста, которому можно поручить работу
Отсутствует подходящий сотрудник в штате компании или вне штата. По информации Small Business Trends Business Trends в 33% организаций существуют должности, которые так и не остаются закрытыми.
Не понимают, как поручать выполнение задач
Большинство руководителей не имеют стратегического мышления и не понимают, что именно и кому именно можно передать.
В издании «Неприятие перемен» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Киган и Лайза Лейхи пишут и о других причинах, препятствующих делегированию. К таковым относят устои компании и неправильную организацию рабочего времени.
Например, старший менеджер по продажам может поручить звонки крупным заказчикам другим специалистам команды. Однако, он понимает, что не разместил новую информацию в системе управления данных о заказчиках. Проанализируйте, не характерна ли такая проблема для вас.
Оформление передачи дел
Передача полномочий не закреплена действующими нормативно-правовыми актами. Функции нового работника могут быть описаны в контракте или должностной инструкции. К примеру, генеральный директор бренда одежды может принять на работу директора по производству для того, чтобы тот запустил в работу новое швейное производство.
Следующий способ – создание документа, в котором будут определены полномочия между сотрудниками в организации. К примеру, HR директор будет нести ответственность за предоставление квот по рабочим местам.
При единовременном делегировании полномочия передают во время рабочего процесса. К примеру, являясь собственником магазина, вы уполномочиваете старшего продавца побеседовать с кандидатом на должность младшего продавца, которого принимаете на работу.
Важно не нарушать трудовое законодательство, поскольку закон прямо говорит о том, что обязывать работника выполнять функции, не предусмотренные должностной инструкцией, нельзя. К примеру, просить технолога покупать материю и аксессуары. Нарушение закона может стать причиной возникновения административной ответственности. Наказание за такие правонарушения для индивидуальных предпринимателей составляет до 5000 рублей, для организаций – до 50 000 рублей.
Следующий способ – создание документа, в котором будут определены полномочия между сотрудниками в организации. К примеру, HR директор будет нести ответственность за предоставление квот по рабочим местам.
При единовременном делегировании полномочия передают во время рабочего процесса. К примеру, являясь собственником магазина, вы уполномочиваете старшего продавца побеседовать с кандидатом на должность младшего продавца, которого принимаете на работу.
Важно не нарушать трудовое законодательство, поскольку закон прямо говорит о том, что обязывать работника выполнять функции, не предусмотренные должностной инструкцией, нельзя. К примеру, просить технолога покупать материю и аксессуары. Нарушение закона может стать причиной возникновения административной ответственности. Наказание за такие правонарушения для индивидуальных предпринимателей составляет до 5000 рублей, для организаций – до 50 000 рублей.
Принципы делегирования
Мыслите шире
Попробуйте подумать о будущем и представьте, сколько у вас появится свободного времени при делегировании задач специалисту.
Тщательно выбирайте того, кому делегируете
Поручать выполнение задач необходимо тому, кто может их выполнить. Возможно какой-то сотрудник проявил инициативу? Для всего коллектива необходимо донести, по каким причинам вы делегировали выполнение задачи конкретному работнику.
Очертите границы
Сотруднику важно рассказать, где пределы его зоны ответственности.
По пунктам опишите желаемый результат работы
К примеру, вместо фразы: «Отчет должен лежать у меня на столе к 16-00», поясните, что вам нужны показатели за III квартал к 16-00 завтра. Объясните работнику, чем важен этот отчет, как он соотносится с делами компании. Поясните, какой результат вы ожидаете.
Проанализируйте ресурсы
Проверьте, имеется ли у работника все необходимое для успешного выполнения задачи: деньги, время, поддержка коллектива.
Установите строгий дедлайн
Это поможет контролировать своевременное выполнение задачи. Если сотрудник не будет успевать к назначенному часу, вы вовремя сможете прийти ему на помощь.
Хвалите сотрудника за креативность
Объясните, что работник может не опираться на шаблоны и действовать творчески. Так увеличится мотивация сотрудника на выполнение поручения.
Организуйте мотивирующую обстановку
Поддерживайте работника, давайте советы, замечайте его успехи
Не воспринимайте ошибки персонала отрицательно
Относитесь к такой ситуации, как к поводу изменения характера работы в будущем, а не доказательство того, что зря делегировали задачу.
И не забывайте главную мысль Джона Максвелла.
Попробуйте подумать о будущем и представьте, сколько у вас появится свободного времени при делегировании задач специалисту.
Тщательно выбирайте того, кому делегируете
Поручать выполнение задач необходимо тому, кто может их выполнить. Возможно какой-то сотрудник проявил инициативу? Для всего коллектива необходимо донести, по каким причинам вы делегировали выполнение задачи конкретному работнику.
Очертите границы
Сотруднику важно рассказать, где пределы его зоны ответственности.
По пунктам опишите желаемый результат работы
К примеру, вместо фразы: «Отчет должен лежать у меня на столе к 16-00», поясните, что вам нужны показатели за III квартал к 16-00 завтра. Объясните работнику, чем важен этот отчет, как он соотносится с делами компании. Поясните, какой результат вы ожидаете.
Проанализируйте ресурсы
Проверьте, имеется ли у работника все необходимое для успешного выполнения задачи: деньги, время, поддержка коллектива.
Установите строгий дедлайн
Это поможет контролировать своевременное выполнение задачи. Если сотрудник не будет успевать к назначенному часу, вы вовремя сможете прийти ему на помощь.
Хвалите сотрудника за креативность
Объясните, что работник может не опираться на шаблоны и действовать творчески. Так увеличится мотивация сотрудника на выполнение поручения.
Организуйте мотивирующую обстановку
Поддерживайте работника, давайте советы, замечайте его успехи
Не воспринимайте ошибки персонала отрицательно
Относитесь к такой ситуации, как к поводу изменения характера работы в будущем, а не доказательство того, что зря делегировали задачу.
И не забывайте главную мысль Джона Максвелла.
Как делегировать по шагам
- Подобрать помощника
- Обучить
- Убедиться, что помощник понимает задачу
- Описать его работу
- Проконтролировать, что выполняет все хорошо (если нет, пройти п.1-4)
- Снизить частоту контроля и высвободить своё время.
Чтобы убедиться, что ничего не забыто ни вами, ни сотрудниками, делайте:
- чек-лист проверки рабочего дня,
- чек-лист контроля проекта (что смотреть, например — определен ли следующий шаг, есть ли сроки и ответственные, релевантен ли шаг),
- чек-лист контроля продаж и другие;
- сильнее используйте ресурсы других подразделений, фиксируйте договоренности и следите за их выполнением.
Логика работы Системы Управления Группой Компании (СУГК)
1. Вводим определения
2. Выстраиваем систему управления:
2. Выстраиваем систему управления:
- Система KPI
- Периодичность отчетности
Пример отчетности по компании и подробное описание по каждому этапу рассмотрены в рамках интенсива по тайм-менеджменту и управлению проектами
- KPI:
б) Продажи
в) Маркетинг
3. Выстраиваем коммуникации
Читайте ещё на тему
"Основы тайм-менеджмента"
"Основы тайм-менеджмента"
Здесь никто не осуждает и не ставит оценки вашим навыкам
Мы создаем пространство, в котором учиться комфортно
Тот самый маркетинг по любви
Тот самый маркетинг по любви
Тот самый маркетинг по любви
Тот самый маркетинг по любви
Тот самый маркетинг по любви
Тот самый маркетинг по любви
@ilyana_lev / @anastasia_shumaher
контакты
© 2002–2050. Все права защищены. Любое копирование материалов разрешено только с согласия правообладателей.
ИП Левина И.В. ОГРН 320682000022280 ИНН 682967348814
Политика конфиденциальности. Договор Оферты
ИП Левина И.В. ОГРН 320682000022280 ИНН 682967348814
Политика конфиденциальности. Договор Оферты
Мы собираем куки-файлы. Без них никак. Подробнее
OK